从狩猎到农耕如何从人类千年进化史中获得招

几十年来，人才招聘团队一直坚信“所有人才都必须从外部寻找”的理念：从陌生人里招聘，并围绕此不断设法优化工具和流程。很多招聘人员坚信这种想法是对的，然而这样就会错过很多优质人才来源。

任何历史学者都会告诉我们，文明的开端是狩猎者开始学会耕种，他们专注于建立食物系统，以取代过往的追逐猎杀兽群。

当他们开始农耕后，在需要食物之前就开始种植，寻找未充分利用的土地进行耕种，并用废弃物作为肥料。

同理，招聘团队也需要思考，在寻找人才的时候，是否有没有充分利用的、被忽略的人才来源，进而降低招聘成本，缩短招聘时间。以下是四个常被忽视的人才来源：

内部候选人

从外部招聘优秀人才的成本远远高于从内部提拔的成本。内部员工已经了解团队风格和企业文化，更容易上手。公司招聘策略可以由招聘外部员工改变为招聘初级员工再内部培养。此种改变能让公司构建起更快更便宜的批量招聘体系。招一个经验丰富的老鸟所需的成本可以覆盖三个初级员工。你可以转为吸引最优秀的初级候选人，并为他们提供可成长的晋升之路。这相当于以较低的投入让员工更长久地留在公司。

这是一个巨大的机会。如果你投资和支持个人成长，并适当激励员工，员工就会留下来。实现这一目标的最快方法就是要求招聘人员开始所有新招聘时，都先快速搜索一遍内部人才。

招聘负责人必须为已经了解品牌、在公司内取得成功，愿意延长任期并将部门知识文化传播到公司其它部门的人才提供足够的支持。公司也必须鼓励内部招聘。

团队管理者往往不愿意放手优秀员工，即使这个人是在公司内部调动。这些管理者花了时间和精力来培养这些优秀人才，并希望获得回报。当招聘人员要求他们放弃手下的优秀员工的时候，他们必须意识到，这不是针对他个人的，而是从更高的目标出发，用牺牲部分团队的生产力来换取整个组织的生产力提升。当仅能在部门内部--而非全公司范围进行员工认可和激励时--内部就会有山头主义，人才无法共享，人员招聘成本也将上升。管理者应该知道，一旦招聘人员通过内部调动完成了高级职位的招聘，招聘人员就会立刻着手帮助管理者找寻原岗位的新人选。当公司内部的支持体系是基于全公司的业务成功的，并且能支持到因为跨部门晋升而导致的职位空缺，这会让团队管理者们更乐于接受。

后备人选

你有一个很好的候选人，之前已经与之交谈过，他对公司也已有所了解，甚至来参加过面试。面试官们也觉得他不错可以考虑录用，但后来他们被一个稍微强一点的人才挤掉了。为何要把这些优秀的后备人选丢在一边呢？

从简单的成本考量，如果你让一线招聘人员把时间花在寻找和筛选候选人上，让业务人员把时间花在多轮面试和反馈上，让招聘经理把时间花在评估和确定人选上，这些时间加起来已经是非常多的投入了。用这些参与招聘的人的工资计算他们已经投入的时间成本，你可以看到你可能已经为了一个后备人选花费了数千美元。

他们因曾被淘汰过，让他们在招聘经理看来似乎没什么价值了。但这是难得一见的沉没成本需要被积极考虑的情形：我们往往容易丢弃掉未最终录用的候选人，无论之前在他们身上投入了多少精力。不过，任何像这样抛弃掉潜在线索和买家的企业，都不可能健康经营下去。

后备人选是一个惊人的人才来源，只要你能在他们被淘汰时正确告知，并作出有效的引导。

内推

我还没有遇到过一家认为他们的推荐方式是错误的公司。不过，如果你查看他们的推荐数据，他们只有5%-10%的新员工是通过推荐而来，但他们并不觉得有什么做错的。他们花钱购买了所谓“正确”的工具，并推出了巨额推荐奖金。这些手段并没有改变现状，这一事实几乎是无法理解的。引用一个流行的《辛普森一家》的一句话：“不，是员工们错了”。

其实，大多数公司的做法都是错误的，因为他们理所当然认为“我有一个开放的职位，所以他们应该迫切地想加入我”，而不是“我如何让人们自愿地帮助我们”。

内推是招聘是否成功的关键。因此，当内推没有效果时，有两个可能的根本原因：没有人想要推荐朋友，或没有人记得推荐朋友。

首先，在一家士气低落和划水文化严重的公司，如果没有员工愿意去主动推荐，世界上任何内推的工具和举措都没有办法帮忙。你无法唤醒一个装睡的人。如果他们自己都正在寻找新的机会，他们当然不会建议他们的朋友加入公司。

其次，及时奖励可以驱动员工采取推荐行动。应该以“我们”为中心组织内部推荐广告，并选择在正确的时间，以及引发出正确的情绪。

那些愿意内推的员工也是那些支持你的人。他们是那些留下好评的人，是那些在LinkedIn和Blind上夸赞你的人。他们喜欢你在社交媒体上的内容并分享。他们点燃了提高品牌知名度和影响力之火。他们与通常会忽视你的人交谈。他们可以帮助你填满漏斗顶部。

离职员工和重新聘用（“回旋镖”）

不要责怪千禧一代将跳槽正常化。这要归咎于那些宁愿给新来的外部人才付更高工资的公司。多年来，HR一直为此耿耿于怀，这让人觉得“忠诚”毫无意义。现在，公司正在将频繁跳槽视为“新常态”，并相应地调整人才战略。

离职是员工对公司态度的一次检验：他们会因为你处理不当而对公司失望，这时候你可能也并不想一直nice下去，他们也会预期你可能会震惊和愤怒。但你最好不要这样，与之相反，你要为他们将开启新征程而感到高兴，同时，为无法挽留他们而深感遗憾。

福往者福来，爱出者爱返。作为回报，未来这些离职员工可能会以多种方式报答你。他们可以成为公司的宣传大使，留下对公司的好评，并向在LinkedIn上追踪他们以获得独家新闻的潜在客户说一些这家公司令人兴奋的地方。他们会给他们的前老板推荐人才，帮助公司与那些招聘人员可能永远无法接触的人脉建立联系。他们甚至愿意帮招聘人员做主动触达和背调的工作，比如当你发出一条消息给陌生候选人：“我知道你认识某某(前员工)。可以问问他在这里工作是什么感觉。如果你对所听到的感兴趣，我很乐意就你如何在这家公司开展工作做一次深聊”，将得到更高的回复率。

支持离职员工最大的好处是为重新聘用埋下伏笔创造机会。“回旋镖”，指的是几年后离开公司然后又回来的人。他们是为什么而在这家公司工作的终极证明，因为他们对你是谁或你是什么样子没有任何幻想。在某些时候，他们选择在其他地方发展自己的事业，但现在他们想继续回来接着干。

“回旋镖”的价值弥足珍贵。首先，他们了解公司以及公司的运作方式，因此他们的融入会变得更容易。他们将会在很短时间内达到标准员工的水准并为公司创造出价值。而且，他们在其他公司得到了能力的提升，而通常同等能力的人才需要花费更长的时间精力才可能招到。但他们的重新加入意味着可以大幅缩短高阶职位的招聘时间，并让招聘人员有更多空闲时间去替其他空缺职位找人。

与其专注于寻找“下一个大人物”，倒不如盘一盘现有的和被低估的人才来源，或许你的招聘工作会有不凡的结果。